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有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地识别出企业高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话，是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的，并不取决于个人的风格，这就像地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
高层管理任务的特点（2）
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是永无终止的，但并不是连续的。同时，高层管理的任务也要求人们有各种不同的条件、技能和气质。上述这些事实决定了下列做法是极为重要的：把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上，还应该制定高层管理工作计划——在小型企业中，更应该如此——在这种工作计划中，十分详细地列出由谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。就其基本特点而言，高层管理职能不同于企业中的任何一项工作。因此，必须把高层管理工作界定得相当具体，并明确地予以安排。
第51章高层管理的结构·第51章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
高层管理的结构高层管理团队的结构——“总经理”——群体负责人——有多少个高层管理者——高层管理团队的规范——高层管理团队——“保留”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质，不大可能由一个人同时具备。此外，对高层管理任务所进行的分析表明：其工作量也不是一个人能完成的。除了在很小型的企业以外，高层管理任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少可以投入绝大部分时间，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。
由一个人担当高层管理任务，常常会出现问题。之所以如此，还有一个原因：即“接班”常常会形成一种“危机”，成为孤注一掷的赌博。在企业里，除了原来的最高层人物以外，没有其他真正做过高层管理工作并因而证明胜任这项工作的人。
对于小型企业来说，认识到高层管理职务应该由一个团队来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人担当高层管理者（关于这一点，请参见本书第60章）。
但是，从这项职务本身来说，从一开始它就是一个要由团队来担当的职务。不论在组织图上采用什么职衔，一家健康公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个团队来担当的。
正如我们在本书第29章讲过的，亨利·福特根本就不相信管理人员，这在很大程度上说明了福特公司在后期的衰败和几乎崩溃的原因。但近来的研究表明：福特汽车公司在其成长和成功的时期，即从1907年到20世纪20年代早期，事实上是由福特和处于平等地位的詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）组成的真正的高层管理团队来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理团队中都有明确的分工。后来，卡曾斯进入政界并在新政时期成为一位深受人们欢迎的密歇根州的自由派参议员。卡曾斯离开福特汽车公司以后，在高层管理团队中就只有亨利·福特一个人了。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路。福特汽车公司的这种经历，并非巧合。
特别是阿伦·内文斯（Allan Nevins）的《福特时代、福特人和福特公司》（Ford；the Times；the Man，the pany）一书（Scribner；1954）。在组织图上，一家公司的高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健康的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然也在担当着一部分高层管理职责。公司的财务总监就担任其中的一部分职责——通常是分析、计划、目标设定方面的职能。或者，除了本职工作方面的职责以外，制造部门的负责人还在承担人员组织方面的责任。 。。
高层管理任务的特点（3）
当企业比较小，且比较简单时，这种形式能够很好地发挥作用，但较大规模、较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理团队。
这种团队可能像一般流行的做法那样“组成一个总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每个人都有一个分工负责、具有最后决策权的领域。这是西门子所设计的那种结构。对于较大规模、较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然不太容易做到。
20年代的杜邦公司、泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和联合利华公司的组织设计者所制定的，基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门子。
但是，也可能只由总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后由一些执行副总经理之类的人来协助他。其中，每个人都没有其他的职务，而只是承担明确分配给自己的那一部分高层管理任务。
另外，还有一种相当普遍的结构形式：虽然由一个人明确地担任第一把手，但还有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理职责。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。这四个人按照其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。
此外，还存在着许多其他的“变种”。
但是，正是由于组织图上有一个高层管理团队不一定就的确存在这么一个团队，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行*。
最好的例证就是西门子的想法在德国的遭遇。在很大程度上，1887年获得通过的德国公司法就是西门子工作的结果。该公司法规定：在公司中，要成立一个董事会即高层管理团队。但是，许多德国公司，特别是在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总经理来经营的。同西门子所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着每天必须从事的职能工作。结果当然可想而知：这些公司大都管理得并不好，绩效也不佳。
要防止这一点的唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人，将其作为高层管理者的直接的首要职责。还有，在较大型的公司里，凡承担任何一项高层管理职责的人，都不应该再承担不属于高层管理职责的任何其他职责。
近来发生的，也许严重程度较小的一种高层管理功能失调的情况，也提供了同样的教训。之所以会造成这种情况，就是因为让作业单位的群体负责人腾出“部分时间”从事高层管理职务。
目前，由集团经理负责若干个事业部，这在一些大公司中已经相当流行。除了在自己那个集团中担任作业方面的首脑以外，他还要花费一部分时间——一般约为30％——从事公司的高层管理任务。这听起来很有道理——但实际上却是行不通的。集团负责人太忙了，以至于不可能从事明确分派的高层管理任务，因而也无法在这方面做出贡献。
有一家公司认识到了这一点，那就是IBM公司。在一些主要领域中，该公司有一些集团经理，如研究、工程与制造业务，国内营销与服务业务，国际业务以及非电子计算机业务。但是，该公司另外还有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体的作业工作，每个人都承担明确分工的高层管理职责，除此以外没有任何其他职责。
但是，集团经理又是高层管理团队的成员，只不过不是母公司的高层管理团队成员，而是他所在的那个集团中各个事业部的高层管理团队。每一个事业部都是拥有自治权力的重要单位，因而要求有自己的高层管理。
在很大程度上，这就是通用电气公司的经理们补救其错误的一种方式——错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理（请参见本书第46章）。