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5％的5岁儿童白天在学校上学。
彼得·德鲁克：从女童军组织的传统来看，这是不是一项非常大胆的创新之举？
弗朗西斯·赫塞尔宾：对，史无前例。以前，我们为7～17岁的女孩提供服务。我们曾把女童军的最小年龄降到6岁，这是因为我们在研究该年龄段女孩的需求时发现，6岁的女孩已经适合参加女童军的活动。研究同样清楚地表明，5岁的女孩也适合为她们量身定做的女童军活动方案。
彼得·德鲁克：您的女童军组织对这一变革充满热情吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：我认为在335个成员组织中恐怕只有70个对此充满热情，想积极有效地推行下去；另外30个还在摇摆不定，但对此已持基本肯定的想法。不过要知道，刚开始时只有1/3的成员组织积极响应。
彼得·德鲁克：我是否可以这么认为，您并不能号令所有女童军组织一切行动听从指挥？
弗朗西斯·赫塞尔宾：女童军是依法注册设立的组织，有其由志愿者组成的董事会，为满足其所在区域内女孩的特殊需求而开展工作。因此，各成员组织有自由选择的权力——可以与我们统一行动，也可以观望等待。
彼得·德鲁克：至少可以说有为数不少的成员组织对此持迟疑的态度，我说得对吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：对，是这样的。不过，当我们通过培训*童军的教练和领队来准备推行这一方案时，几乎有200个女童军成员组织已经打消顾虑，欣然接受了这一方案，并满怀热情地欢迎这些最新成员的加盟。
彼得·德鲁克：从70个成员组织发展到200个，用了多长时间？
弗朗西斯·赫塞尔宾：大约用了6个月左右的时间。在1年内，*童军已成为我们最成功的行动方案之一；3年之后，*童军已在全美遍地开花。女童军组织发现，有些青年或老年妇女不愿和十来岁的少女打交道，但觉得和5岁*相处则充满挑战，因此可以让她们来带领*童军。
彼得·德鲁克：目前你们有多少*童军成员？
弗朗西斯·赫塞尔宾：大约15万吧，增长得相当快。
原文为75年前，疑有误。——译者注彼得·德鲁克：请让我回顾总结一下您的意思。首先，您的领导方式是市场驱动型的。您去调查研究了您所服务社区的需求，发现与25年前您刚开始领导女童军时已有很大的不同，所以您开发了这个市场驱动型的服务项目。其次，您必须进行推广和说服工作，必须为这一新的使命创造客户来源，因为这335个成员组织并非必须要采纳您在纽约提出的方案。我认为您想告诉我们的第三层意思是如何推动变革。您一直在寻找我所讲的机会目标——那些确实需要并积极准备迎接发展机会的女童军成员组织，但您并不担心其余那些暂不理解变革方案的组织。
第1章 首先确立使命：领导者角色（14）
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们先从那些愿意接受并积极推行5岁*童军方案的组织着手，那些暂不采纳新方案的可以等待观望一下。我们明确表示他们有自由选择权，但我们会和积极采纳该方案的组织一起将方案坚定不移地推行下去。
彼德·德鲁克：对那些愿意采纳但条件还不具备的组织又怎么办呢？
弗朗西斯·赫塞尔宾：任何想采纳这一方案的组织必须重新培训教练和领队。在没有对这些成年男女进行必要的教育培训之前，我们绝不仓促行事。
彼德·德鲁克：您刚才所讲的这一点非常重要。我亲眼目睹非营利组织的许多一流的服务项目无法成功推行，其原因在于他们仅仅提供了方案，而管理者并没有设法让执行者明白应该做些什么，没有通过培训让他们掌握推进行动的方法。您是否为推行此新方案向女童军组织传授了招收新志愿者的方法？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的，我们为*童军领队编制了一本精美的手册。我们明确规定每一团队的女孩人数应为6～8人，并至少应该配备2名领队。如前所述，方案的推行必须经过充分的培训教育，然后在实施过程中提供各种支持和帮助。我们始终强调对*成长的引导应该采取各种各样的方法，不能仅仅依靠母亲，同时也应依靠其他年轻的职业女性的辅导。从更广泛的角度而言，精力充沛、兴趣盎然并愿意提供各种帮助支持的退休人员都可以来贡献一份力量。我相信正是这些因素导致了该方案的成功，如果您要建立广泛的志愿者队伍，必须要有这样一种包罗万象的气度。
彼得·德鲁克：因此，您在考虑如何使该项目方案吸引志愿者加盟方面所花的时间，和花在考虑如何使之合适5岁*的情况方面的时间基本上一样多，是这样的吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的。不仅要招募和安置志愿者，而且还要为他们设计符合其独特需要的培训方案，以便在其刚开始加盟*童军团队工作时，就能感到得心应手。
彼得·德鲁克：那需要多少培训？
弗朗西斯·赫塞尔宾：因人而异。和未来的领队一起工作的员工和志愿者非常愿意做充分的准备工作，为此特别为他们设计了一些培训方案。
彼得·德鲁克：现在让我们换个话题，来谈谈贵组织的另一个成功方案。加盟贵组织的志愿者人数在持续上升，与此同时，传统的志愿者——我不是说消失了，但确实已变得极其稀缺，这是因为很多年轻女性不再愿意做相夫教子的家庭主妇了。
弗朗西斯·赫塞尔宾：在观察研究志愿者的核心主体——女性和男性时，我们发现他们都珍惜并追求优质的学习机会。德鲁克先生，还记得您在加州在我们女童军的志愿者总裁研讨会讲授过的非营利组织管理专题吗？在东海岸我们也聘请了哈佛大学的教授给女童军成员组织的执行总裁讲课。这些极好的学习机会表明组织确实需要并尊重他们，希望发掘他们的潜能和聪明才智。
彼得·德鲁克：您是从哪儿找到这些潜在志愿者的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：您不能到纽约的办公场所去招募当地的志愿者，而应到社区去寻找这样一些人：他们由衷地相信组织使命，真诚地关心少女并愿意出去和潜在志愿者促膝谈心。我们的335个女童军成员组织在这方面做得非常出色。
第1章 首先确立使命：领导者角色（15）
彼得·德鲁克：请让我来把这一实践归纳成普遍性的理念、概念和原则。您把志愿者看做最重要的客户市场，是因为您所招收到的志愿者数量决定了所能服务的女孩数量。因此，您决定持续寻找合适的志愿者，并没有把他们仅仅当做志愿者，而是当做不付薪酬的组织成员。您给他们安置工作、确立标准、提供培训，从而拓展了他们的视野。
根据我的经验，这是解决许多非营利组织的营销关键问题的秘诀——专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身，而非薪酬。
弗朗西斯·赫塞尔宾：对不起，您疏忽了一点——还需要给予认可，这一点非常重要。领导者应该会说：“非常感谢，您做出了巨大的贡献！”从支持和关心志愿者队伍的建设发展来说，这一点显得极其重要。
彼得·德鲁克：这些同样的方法、原则是否也适用于少数民族居住的社区？我认为在那儿您比全美任何其他社区服务组织都做得更为成功。
弗朗西斯·赫塞尔宾：迄今为止，我们全国董事会和女童军组织优先考虑的原则，一直是平等地为美国所有女孩提供会员服务。当我们和各民族的女孩接触时，不管是在新建的越南人社区还是以前的黑人社区，都要理解其非常独特的需求、文化和意愿。
彼得·德鲁克：当您刚上任时，少数民族成员很少，是不是这样的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：当然很少。改变现状需要长期的努力，仅在少数民族社区进行组织扩展的造势宣传活动，再招收一些人员，然后一走了之，是不够的。需要的是深思远虑的计划方案，在计划方案中还必须考虑到这些社区的领袖。
彼得·德鲁克：可否举例说明？
弗朗西斯·赫塞尔宾：在一个住宅工程项目中，有数百名少女参与，她们确实需要这种类型的工程援建项目，社区居民也希望为他们的孩子创造一个更好的生活环境。我们和牧师、住宅工程项目总监以及该社区的一群孩子的父母们一起干。我们招聘了领队，就在那里进行了现场培训。在招聘手册中我们还表达了对社区的尊敬和兴趣，因为父母必须了解其�