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第4章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
第5章自我发展：个人、管理者和领导者
在每一章中，首先阐述主题，紧接着是对一两个在非营利性领域获得卓越成就者的访谈。每一部分均包括一个简短的、以实践为中心的总结。
我要感谢许多人的无私帮助。首先，我想表达自己对于那些无私贡献经验以使本书得以出版的奉献者——非营利组织领导者的谢意。他们以在自己的机构内取得的成就告诉我们大家什么是能做的以及该如何去做。
其次，我觉得无法用语言表达对我的朋友罗伯特·比福德的谢意，自始至终，他都给予我坚定的支持、建议以及帮助。作为一个把卓越才能、时间、金钱都奉献给非营利组织——人类改造机构的成功商业领袖，其亲身经历是引导我们取得成功的行动指南。
最后，要感谢本书的三位编辑：菲利普·亨利（Philip Henry）——磁带专辑的制作人兼编辑；我的朋友——哈珀·柯林斯图书出版集团的编辑小卡斯·坎菲尔德（Cass Canfield，Jr），他巧妙地设计了本书的结构，将口头语言转变为书面文字却仍保留了口头交流的通俗易懂；我的另一位老友马里昂·布哈贾尔（Marion Buhagiar），他在过去的日子里常常修正我的文章，却始终尊重我文章的内容及语言的完整性。
谨向他们每一位，献上我最诚挚的感谢！
彼得·德鲁克
1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
致谢Managing the Nonprofit Organization弗朗西斯· 赫塞尔宾女士1976~1990年一直担任世界最大的女性组织——美国女童军（Girl Scouts of the United States of America）的全国执行总裁（National Executive Director）。她现在是彼得·德鲁克非营利组织管理基金会（Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management）的主席。
马克斯·德普雷是美国赫曼米勒公司（Herman Miller； Inc）和霍普学院（Hope College）的董事会主席、福勒神学院（Fuller Theological Seminary）的董事会成员。他著有《领导艺术》（Leadership Is an Art； Garden City； NY，1989）一书。
菲利普·科特勒在位于美国伊利诺伊州埃文斯顿（Evanston； Illinois）的西北大学凯洛格管理学院研究生院（Kellog Graduate School of Management of Northwestern University）任教。他的开创性著作《非营利组织的战略营销》（Strategic Marketing for Nonprofit Institutions）初版于1971年，至今已出版至第4版。
达德利·哈夫纳是美国心脏协会（American Heart Association）的执行副总裁和首席执行官。
艾伯特·尚克是美国劳工联合会产业工会联合会所属的美国教师联合会（American Federation of Teacher AFLCIO）的主席。
利奥·巴特尔神甫是美国伊利诺伊州罗克福特（Rockford； Illinois）天主教主教管区社会部（Social Ministry of the Catholic Diocese）的代理主教。
大卫·阿伦·哈伯特牧师是位于美国加利福尼亚州帕萨迪纳（Pasadena； California）的富勒神学院（Fuller Theological Seminary）的院长。
罗伯特·比福德，比福德电视公司（Buford Television； Inc）的董事局主席和首席执行官。他创建了两个非营利性机构——领袖关系网 （Leadership Network） 和彼得·德鲁克非营利组织管理基金会。
罗克珊·斯皮策莱曼，圣约瑟夫健康系统（St Joseph Health System）副总裁，该机构是一家位于美国加利福尼亚州奥兰治（Orange； California）的非营利性连锁医院。她于1986年在芝加哥出版了专著《护理生产力》（Nursing Productivity）。ⅩⅪ
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第1章 首先确立使命：领导者角色（1）
首先确立使命：领导者角色1奉献精神
2领导工作充满艰险
3设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录
4领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
5小结：实践原则1Managing the Nonprofit Organization
奉 献 精 神非营利组织的存在给个人和社会带来了深刻变化。我们首先要探讨的是什么样的组织使命是有用的，什么样的组织使命是无用的以及如何来定义使命。最终的检验标准不是辞藻华丽的使命陈述，而是正确恰当的行动。
非营利组织的管理者最经常向我咨询的一个问题是：什么是领导者素质？这个问题似乎假设可以在一所魅力学校里学会领导能力，同时也假设只要具备领导能力就足够了，领导能力本身就是终极目标。然而这是一种误导，一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。
确立具体的行动目标
举一个简单普通的例子——一家医院急诊室的使命陈述：“我们的使命是为受病痛折磨的人提供保障”——简洁、清晰又直观。美国女童军的使命陈述同样简洁明了：“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。”美国东海岸一所新教圣公会教堂确定了这样一项使命：“使耶稣成为教堂和主教的指南。”美国救世军（Salvation Army）的使命则是：“使公民不再被社会所抛弃。”英国拉格比公学的阿诺德校长，19世纪英国最伟大的教育家，创建了英国公学，把其使命定义为“使绅士告别野蛮状态”。
我所钟爱的其实并不是那些非营利组织的使命定义，而是一家企业的使命定义。使命定义彻底改变了西尔斯公司（Sears）的命运——使其从20世纪初的一家濒临破产、挣扎求存的邮购小公司，在短短的10年间奇迹般地成长为世界领先的零售业巨头：“我们的使命是为见多识广和反应敏捷的顾客效劳——首先是为美国农场主，然后是为所有的美国家庭。”
几乎每一家我所了解的医院都众口一词：“我们的使命是保健。”然而这是个错误的定义。医院所做的其实并非保健，而是治病。我们通常采取不吸烟、不酗酒、晚上早点休息以及控制体重等措施进行保健，只有在生病时才上医院看病。更糟糕的是在阐述了“我们的使命是保健”之后，没有人告诉你他们将采取什么行动或措施来贯彻落实所陈述的使命。使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。
许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且（绝大多数人都认为）极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。
第1章 首先确立使命：领导者角色（2）
我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。
非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。组织使命可以是永恒的，至少应和我们所能预见的一样久远。只要人类存在，我们就是卑劣罪人；只要人类存在，就有饱受疾病煎熬的人们；只要人类存在，就有酗酒吸毒及其他诸如此类的悲惨故事。（正因如此，为了减轻人类的原罪、病痛和私欲等诸如此类的问题）千百年以来我们建立了各式各样的学校，想方设法将一点一滴�