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但是，想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在服务上、在分销上居于领先地位，或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。
除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。企业可能似乎是领跑者，可能占据相当大的市场份额，可能具有十足的动力、历史和传统。但是，利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。
保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。例如，当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手，而保持领先的要求使得这种做法变得最值得怀疑。因此，企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。保持领先的要求还使得“防御性研究”成为站不住脚的战略，而在防御性研究中，企业运用有限和昂贵的知识资源延缓已经过时的产品的衰亡，这种行为通常是徒劳无益的。
5任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。在企业中，能量往往总是呈扩散之势（物质系统也是如此）。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。
这个观点没有新意，只是对熊彼特（Schumpeter）的著名定理的重述，即利润只来源于创新者的优势，并随着创新成为例行公事而消失殆尽。那么，管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
第二套假设涉及企业内部付出的努力和企业的成本。
6企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其他事情。
在很大程度上，这是不可避免的。企业今天拥有的必然是昨天的产品。企业本身（包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、市场和顾客）必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。实际上，每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情，对于任何格格不入的东西，它们都认为是反常的，具有强烈的排斥倾向。 。。
第1章 企业的现实（4）
企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气，当它们将来成为正常行为和企业的日常事务时，它们就会在突发事件面前发生动摇。无论态度在形成时多么正确，当持有这些态度的人进入高级决策岗位时，有助于态度形成的世界却不再存在。希望发生的事情没有发生；未来总是不一样的。将军们往往为打好最后一战做准备，同样，企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。因此，企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。
恢复正常状态始终是徒劳无益的；“正常状态”只符合昨天的现实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
7企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象，而是社会现象。然而在社会环境中，事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论（即事件的分布不符合钟形高斯曲线）。在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的10％或最多20％），它们拥有90％的结果；而绝大多数事件拥有的结果占10％左右。市场也是如此：在成千上万的顾客中，少数大顾客的订单占订单的绝大多数；在成百上千件产品中，少数产品的销售量占销售量的绝大多数；依此类推，不一一列举。销售活动也是如此：在几百名销售员中，少数销售员发展的新业务占所有新业务的2/3。工厂也是如此：少数生产活动生产大多数的产品。研究也是如此：实验室的所有重要创新成果几乎总是被同样的几个研究人员所包揽。
几乎所有人事问题也是如此：在所有不满情绪中，少数部门或一批雇员（例如年纪较大的未婚妇女或上夜班的清洁工）发泄的不满情绪总是占绝大多数，同样，大部分旷工、人员流动、建议制度下的建议和事故等事件也是出自少数部门或一批雇员。对纽约电话公司的调研说明，在病假方面，情况甚至也是如出一辙。
这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。
第一个含意是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。换句话说，成果和成本成反比例关系。经济成果与收入大体上成直接的正比例关系，而成本与交易的数量成直接的正比例关系（从外部购入的、直接进入成品的物料和零部件是唯一的例外）。
第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上（无论是否创造生产价值）的自尊心而变得雪上加霜。每一个研究项目都证明这个观点是正确的。让我举些例子：
一个大型工程公司对于拥有高质量和享有盛名的技术服务团队而引以为豪，这个团队是由几百名花大价钱培养的人才组成的。这些人才的确是第一流的。但是，通过分析他们的配置状况，该公司清楚地发现虽然他们工作很努力，但他们的贡献却少得可怜。他们中的大多数人处理的是“有趣”的问题，特别是小客户的问题，而这些问题即使得到解决也不会带来很多生意。汽车行业是该公司的大客户，几乎占所有交易额的1/3。但是，现在还记得曾经拜访过某个汽车制造公司的工程技术部门或车间的技术服务人员寥寥无几。“通用汽车（General Motors）和福特（Ford）不需要我；他们自己有人”是他们的反应。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 企业的现实（5）
同样，在许多公司，销售人员的配置也不合理。对于难以销售的产品，由于它们是昨天的产品，或者由于它们是在竞争中败下阵来的产品，而管理层出于虚荣心，孤注一掷地试图让它们扭转败局，因此推销这些产品的销售人员通常是数量最多的（也是最得力的）。明天的重要产品很少能得到所要求的销售支持。对于在市场上取得轰动一时的成功的产品，企业因此应全力以赴地推广，但它们往往会受到冷落。“毕竟，它表现得非常好，我们不需要额外付出努力”是普遍的结论。
许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的——它们的根据是事务，而不是成果，是难易程度，而不是生产力的高低，是昨天的问题，而不是今天和明天的机会。
第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家凭空想象地认为，收入流会回流到成本流，然后，�