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一个组织，不思创新，是最大的悲哀，所以润灵要创造新的项目，实现新的盈利点，扩大润灵奖助学金的范围，是势在必行的事。
2006年5月，北京润物无声咨询公司正式在北京市工商局注册成立，其作为润灵计划进行商业活动的合作方同时也是支持方，对润灵未来的发展起着至关重要的作用。2006年7月，润灵校园公益购物平台正式上线营业，这是润灵计划与润物无声企业合作的校园公益慈善项目，北京大学光华润灵爱心计划成立运营管理部，负责其运营和经营管理事务，北京读书人文化集团市场主管曹飞辞掉月薪颇丰的工作，作为志愿服务者出任第一任总经理，并在这个购物平台诞生初期最为艰难的时刻带领这个项目实现了月营业额连月翻番的销售业绩。润灵校园公益购物平台所产生的净利润将有50％划入润灵计划北京基金部，另外50％用于自身扩大规模和影响。
润灵校园公益购物平台开业以来，实现了营业收入的迅猛增长，营业额从2006年7月的6000余元飙升至2006年10月的2万余元，共有2000余元善款注入北京基金部，用于北京郊区延庆县10名品学兼优的高中生的资助和交流工作。截至2006年11月，在润灵购物平台的资金支持下，润灵先后在北京大学、人民大学等5家高校举办了〃粉红色义卖〃，现场效果空前好。同时，与校园购物相关的润灵爱心团购等相关活动也在如火如荼地开展。目前，润灵校园公益购物平台已将自己〃爱人、爱己〃和〃我们因为爱而美丽〃的理念传播到越来越多的高校，业务覆盖的高校超过10所，并期待其进一步的扩大。
润灵校园公益购物平台在其经营过程中也遭遇了诸多问题，但是作为一项有益的探索，各种问题和质疑的出现都在所难免。其中问题之一是人员构成上的：由于现任总经理曹飞作为志愿服务者并不领取任何工资，目前面临实际的生活压力和多方困扰，由于目前润灵校园公益购物平台的体制中还没有涉及工作人员薪水的问题，所以曹飞目前只能选择重新回到社会工作岗位上去。但对于下一任接任者如何解决学习和公司具体管理之间的矛盾，是最紧要的问题。
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第9节：欢笑中有我一语
由于润灵校园公益购物平台还处于探索和试验期，需要完善的地方还有很多很多，对于社会上的不同声音或者质疑，润灵计划和润物无声企业欢迎大家在善意的基础上前来调研、指导，找出目前制度上的缺陷，让它走得更好、走得更远。
随着业务的稳定和成熟，润灵将会和润物无声一起继续寻找可行的项目进行投资和发展，润灵的探索还在继续。
欢笑中有我一语
润灵爱心计划自成立以来，已经走过了两个年头，随着一年一次的招新，润灵这个集体也逐步扩大，从最初十几人的小团体变成了今日几十人的大家庭。
但如同所有发展壮大过程中的组织会碰到的问题一样，润灵也面临着组织结构的调整，原有的结构已经出现了效率低下、缺乏有效的激励机制等问题，为了给润灵的发展寻求一个更好的支撑，组织机构上的调整迫在眉睫。
润灵原来的组织机构是在理事会下设贵州基金部、河北基金部、孤残基金部和管理培训部四个部门。贵州基金部的帮助对象是贵州省的70名贫困高中生，主要项目为假期公益实习；河北基金部的帮助对象是河北省的两名初中生，当时主要想做的项目是高考专场的讲座；孤残基金部的帮助对象是太阳儿童村及北京盲校的孩子；而管理培训部主要负责内部的协调和后勤工作。
在当时这样的架构下，出现了以下四大方面的问题：
一、场子铺得太大，捉襟见肘。虽然润灵日益发展，并且取得了一些成就，但其仍处于起步阶段，许多运作都仍然不成熟。而润灵除了贵州部的假期公益实习项目一直持续开展之外，河北和孤残基金部虽然一直力图开拓新的项目，但由于人力（人数及经验）还有财力上的不足，再加上一些外部的因素（如太阳儿童村已经有许多慈善团体关注），导致这两个部门一直处于〃半瘫痪〃状态。
二、内部沟通不畅，效率不高。在原来的架构之下，润灵各个部门的项目都采取独自运作的方式，所以各部门之间的沟通非常之少，即使一个部门的人也可能彼此不知道所做的事情，大家之间的配合不够流畅，这在很大程度上削弱了润灵的凝聚力和工作效率。同时，由于除了理事会作为一个整体的决策机构外，没有具体负责督促执行的人，导致责任往往无法到人，或者项目的开展有比较拖沓的现象。
三、几十名润灵的成员中，真正活跃在组织内部承担各项工作的只有固定的几个人。由于制度上的缺陷，少数几个成员承担了绝大部分的工作，而绝大部分成员虽然有很大的热情但是却没有机会去奉献自己的爱心。这种情况虽然在很多学生社团中都存在，但是我们的确不希望大家的爱心和热情因为制度上的问题逐渐冷却。
四、润灵是一个公益社团，很多成员都是出于相同的动机加入润灵的，那就是我们都希望能通过自己的努力帮助那些贫困学生。但随着时间的推移，我们发现润灵有比较严重的成员流失现象。在众多的原因中，比较重要的是润灵没有建立其成员培训体系，很多成员觉得润灵只是一个奉献的地方，自己的个人能力和相关技能没有很大提高，所以当大家的热情冷却时便会退出。润灵要想持续发展，吸引更多的同学加入，就必须完善自己，让大家在奉献的同时也能有收获，奉献和收获互相强化才能带来持续的发展。
针对这些问题，经过理事会与各部门负责人之间的讨论，润灵决定精简机构，同时根据发展的需要设立新的部分，改组成部门制和项目制并行的矩阵结构。2006年9月，经历了一次大刀阔斧的改革之后，一个更加具有活力、更加团结的润灵诞生了。整个改组过程中，我们革除了以前效率不高的组织，依照要求增设了新的部门；我们在以前部门的基础上，提出了部门…项目双轨制；为了加强部员之间的交流，我们加强了部员培训项目，提出理事会议旁听制度……我们做的一切，只有一个目的，就是用我们的智慧，让润灵更加美好，让世界更加美好。
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第10节：积小流以成江海
具体的方案如下：
一、撤掉河北及孤残基金部，成立由润灵QBuy资金支持的北京基金部。将原贵州部的志愿者团拆出来独立运作，负责贵州部和北京部的志愿者工作，建立与资助对象联系的志愿者机制。同时将原来管理培训部拆成会员培训部和公共关系部，前者负责润灵的人力资源管理，即会员之间的联系、培训事宜；后者负责润灵的公共关系事宜，即内部通讯的编写、媒体联系等事务。
二、除各个部门日常运作事务由各部门成员处理外，其余所有项目采取项目制度，在润灵内部公开招募项目经理及成员，以加强内部的沟通。同时配合项目制度设立职称级别制度，不同级别的职称享有的机会不同，以此形成内部激励制度。
三、在理事会下设秘书长及副秘书长，负责具体督促执行理事会决议，协调各个部之间的关系。在会员组织方面，新的润灵实行等级制，这个组织分为理事长、理事会、经理、经理助理、会员5级。会员、经理助理可以在每学期的第二个星期提出晋级申请，经由理事会讨论并多数通过后确定晋级，如果绩效不合格，也将被理事会确定直接降为会员等级。实行等级与绩效挂钩的制度，可以有效地避免多数社团、组织存在的人浮于事的现象，激励每个会员投入活动中。
经过以上改组之后，润灵的资源得以更好的利用，并且加强了内部的沟通，提高了成员的积极性，取得了一定的效果。
积小流以成江海
随着润灵成立的时间越来越长，它的影响也越来越大，现在的润灵已经不只是光华管理学院的一个组织，它已经成为北京大学的知名社团，甚至在人民大学、清华大学、对外经贸大学、北京理工大学等北京所有的知名高校都有很多支持润灵