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图4。1观念结构
如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
的确如此，如果要我们把6年的研究项目萃取精华，形成一个关键的观念，使之最能表达有关构建高瞻远瞩公司所需的信息，我们就会画这个太极图。
在后面几章里，我们会说明保存核心和刺激进步的特殊方法，这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地方，最后一章将探讨配合的问题。这些章节可以分为以下5类：·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性——而且经常具有高风险——的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）
·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）
·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）
我们会提供例证、轶事和系统的证据，支持和说明上述每一种方法。在你阅读以下各章时，我们鼓励你用我们的整体结构，作为诊断你自己的组织的指导：·组织的观点是否已从报时改为造钟？
·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？
·组织是否有一个核心理念——赚钱之外的核心价值和目的？
·组织是否有追求进步的驱动力——在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？
·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？
·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？
看完后面6章后，你心里应该记得一长串实际、有用、特别的东西，让你用在自己的组织里，使公司变得更高瞻远瞩。不论你是CEO、经理、员工还是企业家，你都可以实施这些构想。
5 胆大包天的目标
“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。”
西奥多·罗斯福1899年“我们极力工作（以求实现我们的目标），因为我们没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。”
索尼创始人井深大1991年“我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为他们指点一些目标。”
迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼1954年假设你是
1952年波音管理层的一员，你的工程师有个构想，要制造一种较大的民航机，你公司在民航机市场几乎无足轻重，过去涉足民航机市场的尝试始终是失败。你公司过去主要是替军人制造飞机（B…17空中堡垒轰炸机、B－29超级堡垒轰炸机、B－52喷气式轰炸机），你公司五分之四的业务来自一位顾客：美国空军。此外，你的销售人员报告说，美国和欧洲的航空公司表示，对波音制造的民航机没有什么兴趣，航空公司有一种反波音的偏见，“他们就会制造优异的轰炸机，如此而已”。没有一家飞机制造公司证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯飞机公司相信螺旋桨飞机会继续主宰民航机市场。你公司对第二次世界大战结束后，把员工从5l
000人裁减到7
5OO人的痛苦经验记忆犹新，而且你估计为了这个重大的新计划，为了开发这种喷气式客机的原型，大约要耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，大致是你公司整个净值的四分之一。（幸运的是，你相信你也可以把这种喷气式飞机卖给军方，作为空军的空中加油机，但是，你仍然需要拿你公司1500万美元的资金作赌注，来开发原型机。）
你该怎么办？
如果你是波音公司管理层的一员，你会对抗不利的形势，制定致力于成为民航机市场领导厂商的大胆目标，你制造了这种喷气式客机，把它叫做波音7O7，就此把世界带进了喷气式时代。
相形之下，道格拉斯飞机公司（后来成为麦道公司，在我们的研究中，是波音的对照公司）却做出明确的决定：固守活塞螺旋桨，对于民航喷气式客机采取俟机而动的慎重做法，道格拉斯等啊等，看到波音飞机从自己眼前飞过去，夺取了民航机市场的主控权。甚至迟至1957年——照《商业周刊》的说法，这一年“航空公司都争先恐后，急着淘汰螺旋桨飞机了”——道格拉斯仍然没有喷气式客机可以出售，到1958年，道格拉斯终于推出DC－8型喷气式客机，但是，此后就再也没有赶上波音。
你可能会想：“波音或许只是幸运吧？事后来看，波音的确精明，不过，当初也可能容易走错。”说得好，我们也想同意这个说法。但有一件事我们不同意，因为波音投身大胆而艰巨的挑战，有着长远而一贯的历史。我们回头看看，早在3O年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P－26军用机上，接着又把公司的命运赌在B…17空中堡垒轰炸机上。
这种行为模式在5O年代并未结束，波音把前途系在波音7O7之上，到60年代初期开发波音727时，波音把一家潜在客户（东方航空公司）的要求化为对旗下工程师清楚、精确——而且几近不可能——的挑战：建造一种喷气式客机，可在纽约拉瓜迪亚机场4－22号跑道（长仅4，86O英尺，比当时既有喷气式客机所需要的跑道短多了）上降落，要能从纽约直飞迈阿密不必落地，而且宽度又够放一排六个座位，还要能够载客131人，又要符合波音坚固耐用的高标准。波音的工程师获得重大突破，制造出了波音727飞机，主要原因是——别无选择。
相形之下，道格拉斯却反应缓慢，一直到波音727问世两年后才推出DC－9型喷气式客机，使道格拉斯在民航机市场上再度落入波音之后，而且当时波音已经开发出另一种良好的短程客机——波音737。从理论上来说，道格拉斯应和波音一样快速回应东方航空公司的挑战，但是，道格拉斯没有这样做。（此处谈一个闲话，波音对727型客机市场规模的原始估计是300架，最后卖出1800多架。波音727型飞机已成为航空业广为应用的短程客机。）
1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，决定进行波音747巨天霸喷气式客机计划。但这个决定几乎毁了波音公司。在做最后决策的董事会会议上，一位董事说：“要是（747
）计划不成功，我们总是可以抽腿。”
波音董事长艾伦强硬地回答说：“抽腿？如果波音说我们要制造这种飞机，我们就会造出来，即使是耗尽整个公司的资源也要造出来！”
的确如此，就像推动P－26、B－17、波音707、727一样，波音义无反顾地投身制造747——在财务、心理和宣传方面都全力投入，在747开发期间，一位参观波音的人说：“呃，艾伦先生，（波音）在那架飞机上寄托了许多希望，如果第一架飞机在起飞时坠毁，你该怎么办？”艾伦停顿了好一阵子才回答说：“我宁可谈一些愉快的事情——譬如核战争。”
对手麦道像制造DC－8和DC－9一样，迟迟不投身制造巨无霜客机的计划，再度陷入另一回合苦苦追赶波音的困境，麦道的对抗机种DC…10在市场上的地位迄今没有赶上747客机。
＞＞刺激进步的强大机能高瞻远瞩公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？波音就是典范。我们把这种任务叫做胆大包天的日标。胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一强力机制，而且