按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
）因为对互联网发展的轻视而错失良机，成就了Amazon （亚马逊）；Apple（苹果）公司由于自认为发展软件会损害公司正在赚钱的硬件生意，而成就了Microsoft（微软）。在新经济时代，商机稍纵即逝，成功与失败常常就在一夜之间，速度因此成了成功的重要因素。
江南春的成功是又一次速度制胜的完美诠释。
2002年，江南春在上海紧锣密鼓地安装液晶屏的时候，他日后最大的竞争对手虞锋也已经开始规划北京的市场蓝图。随后很短的时间里，一大批广告公司纷纷效仿，他们在北京、上海、广州、深圳这些一线城市里抢不过分众和聚众，就转向抢成都、沈阳、长沙等二线城市三线城市的市场，江南春苦思发现的蓝海，转眼就要变成一片红海。
江南春看到了危机的存在，怎样才能在这个行业获取最大成功呢？他分析说：
我认为世界上有四种壁垒，第一是制度壁垒，比如###，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干；第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼，我把它都占了，签了独家协议，别人就很难干。
这就是江南春的独到之处，不慌不忙，找准要害，一针见血。他清楚地认识到，楼宇液晶视频广告没有制度壁垒和技术壁垒，资金壁垒也不高，但楼宇本身是不可再生资源，除非新建，否则就那么多。占据了这个资源，就等于获得了独家经营许可。作为一个广告公司，对目标受众的覆盖率越高，对广告主的要价能力也就越强。之所以每年都有大批最著名的企业在CCTV剑拔弩张地竞争“标王”，就是因为央视13亿人的覆盖率。所以分众传媒一定要抢先建立起这个行业的壁垒，即最大限度地覆盖目标楼宇，迅速在这片开始泛红的蓝海里扩大市场份额，令后来者处于不利的竞争地位。书包 网 。 想看书来
第4章 渠道为王（2）（2）
为了达成这个目标，2003～2004年间，江南春以稀释股权为代价，迅速获得了软银、鼎晖国际、高盛等著名风险投资公司的注资。在这些资本力量的强大推动下，分众传媒开始在全国范围内以多种手段疯狂圈地。
江南春深知，分众传媒没有内容，自然谈不上内容优势，所以唯一的制胜之道，就是抢占更多的渠道。在这一点上，广告销售员出身的江南春，这个戴着眼镜一脸微笑文质彬彬的年轻人显得狼性十足。
首先，分众传媒在渠道争夺方面量力而行，采取的是重点布局的策略。分众传媒通过对自身优势、劣势、行业机会和对手威胁等因素进行全面分析，将广告受众分为不同的目标人群，又将客户产品细分为不同种类，针对不同的渠道采取不同的策略。分众传媒把主要受众锁定为月收入3000元以上的“三高”（高收入、高学历、高消费）人群。按照这个定位，分众传媒采取了对“三高”人群的集中场所——商务楼宇渠道进行大力争夺，对卖场、公寓等渠道则暂缓进入的策略。在获得风投资金之后，分众传媒以迅雷不及掩耳之势抢占商务楼宇，抢占过程中以先争夺北京、上海等一线城市为主，二线三线城市为辅，力所不逮的市场（如香港）则采取联手合作的方式。这种集中优势兵力打击“敌人主力”的战略，让分众传媒在渠道争夺上不仅受到投资方的高度评价，而且很快就完成了对全国楼宇资源的横向占有。
其次，分众传媒往往与合作伙伴签订排他性协议。除非新建楼盘，否则因为楼宇广告场所这一资源属于不可再生资源，排他性协议的签订等于断绝了其他后来竞争者的通路，这将有利于分众传媒在该领域形成规模化优势。而分众传媒一旦在该领域或地界形成规模化优势，通过对绝大多数渠道的控制，使得广告客户会更倾向于选择与分众传媒合作。而更重要的一点是，这有助于建立起合理的市场竞争秩序。
圈地的成效是显著的：截止到2005年6月，分众传媒的液晶电视已经覆盖到了包括中国香港特别行政区、中国台湾省、新加坡在内的100多座主要城市的超过7万栋楼宇，为包括诺基亚、P&G、丰田在内的超过3000家广告客户提供专业优质的广告投放服务。而截止到2008年6月，分众传媒楼宇联播网安装的液晶屏和数字框架总数量超过了20万块。
紧随楼宇视频广告之后，分众传媒迅速入侵卖场。2005年，分众传媒卖场联播网液晶屏的总数量超过22万块，共有2800多家卖场安装了分众传媒的卖场联播网液晶屏，其中包括500多家超大型超市、900多家超市以及1300多家便利店。而到了2008年 6月，分众传媒卖场联播网液晶屏的总数量已接近6万块，覆盖全国超过120座城市约4000多家大中型卖场和便利店。
2003年分众传媒横空出世，先是抢占高品质商务楼宇，然后转向消费市场（卖场），再进军高档美容院、高尔夫球场、机场，分众传媒的渠道铺设和争夺动作之快令人佩服，“兵贵神速”让江南春演绎得淋漓尽致。
不到3年的时间，偌大的中国，分众传媒已经无地可圈了，他在业内也落得个“野蛮人”的称号。正如《福布斯》所说的那样：“江南春以最快的速度占领当地的主要高档写字楼，剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者，但这个空间已经不大了。”
不过“圈地运动”还不是分众传媒的极限速度，2005年7月分众传媒上市之后，展开的一连串令人眼花缭乱的并购才真正让人惊叹江南春的速度之快。
2005年10月16日，分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介100％股权。
2005年底，分众传媒的收购大战正式拉开序幕。此前，江南春已经完成了17次小规模的收购。
2006年1月7日，分众传媒以325亿美元合并聚众传媒。
2006年3月21日，分众传媒以3000万美元收购 PUSH手机无线广告运营商凯威点告。
2006年8月31日，分众传媒收购影院广告公司ACL，ACL旗下网络将更名为分众传媒影院网络。
2007年3月1日，分众传媒以225亿美元收购好耶广告。
2007年9月28日，分众传媒又收购了从事网络媒体、电子商务、网络游戏、无线增值等新经济领域研究的市场调研机构艾瑞咨询集团。
2007年12月9日，分众传媒斥资1684亿美元现金买下了国内最大的卖场电视广告运营商——玺诚传媒。
2008年1月14日，分众传媒对炎黄健康传媒进行战略投资，获得20％的股份。
分众传媒以令人瞠目结舌的速度完成了新媒体世界的战略布局，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、户外LED、影院广告、公寓电梯海报、手机广告、互联网业务在内的比较完备的新媒体产业格局，一个多层次的传媒帝国浮出水面。而这一切从分众传媒创立至今，仅用了5年时间。
第5章 未来机遇（1）
在中国的广告业里，还没有哪个企业经营者能像江南春这样如此深刻地认识整个行业，也没有谁像他这样对改革开放以来的广告业进行系统分析并形成一套指导理论，更没有谁能够像他一样把这些理论的预测一一变成辉煌的事实。因此，尽管他没有关于这个行业的专门著作，但称他为广告行业的“教父”并不为过。
市场开拓是一个朝前走的过程，看不清方向将寸步难行。在中国，有很多企业都是刚刚“做强”一点，就迫不及待地要“做大”，不顾自己的能力是否许可就把业务无限扩大，甚至盲目扩张到陌生的行业领域，最终这些公司都是昙花一现，无一例外地夭折或者衰败了。比如20世纪90年代中期的巨人集团和几年前的顺驰地产。分众传媒近年来在市场开拓方面的数次“大动作”，难免给业内业外人士一种“急躁冒进、好大喜功”的感觉。事实上，分众传媒走出的每一步都是江南春谨慎决策的结果，而江南春独创的理论则是他做出这些决策的坚实基础。
中国广告业已经走过了三个发展阶段
改革开放以来，中国的国民经济获得了巨大的发展，作为经济发展重要力量的广告产业也得到了充分的繁荣。2003年，全国广告业营业总额首次突破千亿元大关，达到1060亿元。2006年，全国广告营业总额达到创纪录的1573亿元。根据专家预测，今后8年内，中国内地广告业的年�