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绺竦氖只⒉焕选灸芄辉�6个月内实现这个目标。但是，其他的想法显示出更大的挑战（如技术尚不成熟），这意味着公司在实施方面需要花更多的时间。以这种方式看每一个创意，你可以在选定的领域里绘制出公司未来逐步迁移的路径。创新架构使公司能够制定出本年或下一年以及接下来几年的计划。
这种战略方法…产生大量的创意，将其按组归入各个领域，然后建立创新架构…的主要优点是指出企业应该做什么以及怎么做。不同于以未来的宏伟构想开始，然后回溯工作、寻找实现构想的方法，建立创新架构这种战略方法产生于经过确认的大量创意和机会，企业里的每个人都很容易知道怎样实现战略目标。
一个共享价值观
创新架构的真正力量来自组织内关于企业未来的共同理解。在建立创新架构的实际过程中，在组织范围内产生了大量高层次对话，涉及行业在未来的转变以及公司想如何塑造行业未来。在多数组织中，这种共同的理解…对企业未来愿景的共享价值观…却根本不存在。
我们常进行一个非常具有启发性的实验。我们对一个公司的高层管理者进行随机抽样（例如，从一个公司的前100位高管中随机抽取10到15位），然后问一个他们能够回答的问题：你在未来几年内重塑公司和行业的3到4种方法是什么？我们需要的只是3到4个简单的、陈述性的“从……到……”的句子…“我们将从这类公司变成那类公司。”然后我们会收集这些答案进行仔细分析，并且问以下问题：
1。 我们找到共识了吗？我们有关于公司愿景的共享价值观吗？
2。 这些答案会让竞争对手吃惊吗？或者如果我到行业会议上，会不会听到同样的事情，如“我们要对环境更加敏感”，“我们要更倾向顾客导向等？”
3。 这些答案是否反映了企业的短期目标导向？你能指出你现在…本季度或本年度…做的事情开始将你推向短期目标导向了吗？培养新能力、进入新市场、推出新服务、雇用新员工、与新的伙伴合作，这些都是将你和关于企业未来变革的长远观点联系起来的具体措施。 电子书 分享网站
第七章 建立创新架构（5）
在这样的情况下，很多高管只是简单地重复公司的使命宣言…在组织中对此常常有某种共识。但是他们的使命宣言又是否独特呢？为了找到答案，我们做了另一个实验。我们查看一些公司的直接竞争对手或间接竞争对手的网站或年度报告，写下所有这些公司的使命宣言，然后我们将这些使命宣言贴在会议室的墙上，但是没有写它们属于哪家公司。接着我们让这些高管将这些使命宣言和具体的公司进行匹配。结果怎么样呢？高管们通常无法识别自己公司的使命宣言，更不用说匹配所有公司和使命宣言了…这表明这些使命宣言有多么相似了。
这个实验并不是想质疑使命宣言的价值或必要性，而是指出它的局限性。如果公司的使命宣言是围绕公司现在和未来达成的共识，那么在具体怎么做上达成的共识是什么？如果我们都同意战略的定义是“差异化的艺术”，那么企业具体应该怎么做才能实现差异化呢？加强或延伸差异化有什么措施呢？
想想苹果公司的创新架构，如图7…4所示。当它着手重塑和推广数字媒体时，它的创新架构帮助公司实现了差异化。你的公司是不是也有这种关于怎样重塑本行业的强大共享价值观呢？
图7…4？苹果公司的创新架构
超越使命、愿景或计划
创新架构不仅仅是公司使命，它是战略转型和行业转型的蓝图…一种关于企业现在以及未来5~10年怎样进行差异化的广泛共享的明确价值观。这使得创新架构比商业计划显得更吸引人、更重要并更具变革性。但同时，由于和日常工作相联系并能够引导下一步的决策，它比愿景更实用。
我们对创新架构的描述如下：
扎根于独创的、深刻的洞察……深入的理解。
从大量竞争性的选项中提取出来的……通过透明的程序。
远大愿景……并切实可行。
由高度的承诺而产生……适当的可尝试性。
你能用这种方式描述贵公司的使命宣言或战略吗？它在多大程度上扎根于现实？有多少人参与了它的提出？它有多大的吸引力？对指导日常决策它能起到多大作用？
自下而上的战略
过去大多数的使命宣言和公司战略都是由一小群高层管理者提出的。他们外出几天，坐在一个酒店里进行头脑风暴。当讨论结束后，他们通常会开展一场内部运动，并说：“这是我们的战略，这是我们的愿景。去吧，执行它。”
我们认为战略应该自下而上产生，由上而下驱动。它应该来自员工的心智，产生于他们的激情与洞察力，产生于广泛而明显可见的流程，使他们知道战略从何而来。
以IBM为例。近年来IBM致力于让所有员工参与制定公司战略的全球对话。在一个72小时的网络会议中，通过公司全球网络，全球 319 000名IBM员工受邀参与一个开放会议，讨论什么使得IBM与众不同，以及什么能驱使每个员工的行为符合IBM人的行为规范。IBM董事长兼CEO彭明盛描述了员工们的反应：“对于这个他们试图融入其中的公司，他们是有想法、有激情的，常提出直言不讳的意见。有些是让人难以接受的，因为他们指出了所有阻碍为顾客服务、团队工作或实施新想法的官僚主义的弊端。但是我们决定保持这种对话自由进行并保持坦诚。我认为这样做的结果…达成广泛的、充满激情的、基层的共识…是通过其他方式无法达到的。”①
第七章 建立创新架构（6）
即使你在公司里任命专门的创意探索团队，致力于产生新创意和机会，他们的成果也应该尽量以最快的速度发布到公司内网上。为什么？因为公司的每个人都应该参与建构公司未来的对话。
在这种自下而上的新兴战略制定方法中，高层管理者更多地作为战略修订者而不是制定者。高管的作用应从产生新想法变成“将各种想法联系起来”…对大量产生于基层的选择和创意进行筛选，找寻其中能给公司指明方向的模式和基本主题。
战略中的一个典型问题总是战略制定与实施之间存在的差异性。通常人们认为战略制定是简单的，而执行是困难的。我们认为这不对，因为只有在模仿其他人的战略的情况下，制定战略才是简单的。而这种情况下，战略执行会变得更难，因为员工没有经历学习的过程，他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。
如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略，就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员，本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来；他们明确知道自己要做什么，很多情况下你发现他们已经赶着去做了。
一些管理者担心在战略制定阶段投入过多…让如此多的人参与，让他们做这么多创意探索的工作，外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报，因为人们知道了公司前进的方向，并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因，迫不及待地要将这种愿景变成现实。
独有但不是机密
你也许会想：“如果我们的战略制定过程完全透明，我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的，但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构，但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子，但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上，如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式，他们很可能会视而不见。
我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时，电影刚好放完，你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休·格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅·罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象，但这并不会对你的感情造成很大冲击…毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪，因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻，他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样，如果竞争对手看到已经完成的创新