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从班加罗尔的一个研究生那里获得最具创新性的答案。另外，公司已经从业务单元中指派了一个名为“技术企业家”的大团队，它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。
宝洁公司的前任创新与知识副总裁拉里·休斯顿这样说道：“你不可能拥有所有的科学智慧和聪明头脑……我们宝洁公司拥有150个科学领域的7 500名研究人员，但是在宝洁公司之外还有150万名出色的科学家。因此我们很容易想到，如果好好利用自己的7 500个头脑以及那150万名科学家的重要智慧，我们就能生产出更好的产品。”①
宝洁公司已经同许多竞争对手（比如高乐氏）签订了共同开发协议，这样各个公司将分享自己的技术和研发途径，以获得合作所带来的新商机。最近的一个成功案例是高乐氏推出的GLAD Press’n Seal，它是一种创新性的保鲜膜，同宝洁公司的相关产品基于相同的密封胶技术。实际上，宝洁公司现在为每一个技术专利设定了一个“保质期”…即如果3年内该技术没有被组织内部利用，那么宝洁公司会将其卖掉、授权或者捐赠给外部市场。
宝洁公司还广泛应用互联网去获取消费者对新创意的反应。在过去，公司要花费大量时间和金钱去制作实体样品并做市场调查。而在今天，通过利用计算模型，过去在现实世界要花费两个月的事情在虚拟世界中只需要一两天就可以了…而且顾客可以通过互联网不断进行直接反馈。txt电子书分享平台
第四章 创造一个新机遇的激流（5）
另外一个例子是IBM，这个计算机巨人通过利用它的阿尔法工程网站将内部的研究人员和产品团队同外部的软件工程师群体连接在一起而取得了许多成功。这样做的目标是围绕IBM的新兴技术形成协同的思考和对话，在修复漏洞、交换创意以及寻找新应用的工作中纳入外部人员。IBM将新软件的前期版本挂在网站上供软件工程师下载、检验以及修补…单独做或者同别人合作。之后工程师可以通过电子留言板、在线问卷或者电子邮件向IBM提供反馈。阿尔法工程网站目前每天吸引数十万独立访问者。
有时这个网站还会帮助IBM“释放”创新机会。一个似乎不会被应用的项目被贴在阿尔法工程网站上后却引发了外部人员不同寻常的浓厚兴趣，这出乎IBM的意料，并促使IBM的管理者重新对软件进行思考。这就产生了现在众所周知的可扩展标记语言（XML），它是IBM的WebSphere服务器软件的主要特征。
宝洁公司和IBM显然是具有国际影响和规模的大型成功组织，它们独特的方法非常适合各自的商业战略和企业文化。然而，西北大学的莫汉伯·索尼认为，适合像宝洁公司这样企业的东西可能并不适用于其他组织。①在莫汉伯·索尼看来，你的企业采取的独特方法应该基于3个因素：
1。 你的目标：你在寻找不成熟的创意？可以推向市场的创意？还是可以推向市场的产品？
2。 你所在产业的竞争动态：技术和市场变化的速度如何？
3。 你的企业的优势和规模：企业的国际影响力如何？品牌的国际知名度如何？
激励一群志愿者
网络最令人激动的地方就是它将你的企业同组织外的人员连接在一起，加里·哈默喜欢这样说：“这些人的激情足以解决你的问题。”我们考虑一下Linux这个源代码开放的操作系统的开发之路。Debian GNU/Linux这个操作系统包含了用于11个计算机系统结构的18 000多个软件包，现在人们估算它的源代码超过亿行，这相当于数以万计的研发人员1年的工作量。如果Linux由收取报酬的软件程序员开发，那么它会花费数十亿美元。恰恰相反，它是由世界范围的一群志愿者免费创造的，这与在线百科全书…维基百科的诞生方式相似。
谷歌公司是另一个懂得如何利用组织外热心志愿者的企业。在谷歌公司的年度全球程序挑战赛中，它给世界各地的程序员处理谷歌最棘手的软件问题的机会。现金奖励并不多…对选手真正的激励是能有机会看到他们的代码应用于谷歌那无处不在的搜索引擎。谷歌还开放了一些程序界面（应用程序编程接口，API），这使热心志愿者可以利用其他网站的数据做出他们自己的混搭式网站。另外，谷歌还经营着一个叫做谷歌实验室（谷歌 Labs）的公共网站，一些拥有不成熟创意的用户可以把创意的模型贴在这里，并寻求有关使用和改进的反馈。这种方法率先被谷歌地图、谷歌桌面、谷歌新闻通知以及谷歌视频等服务所使用。因为谷歌在早期就把这些创意公布在谷歌实验室并使得外部创新者为其思考，所以这些创意最终成为真正的产品和服务的机会就大得多。
麻省理工学院的艾瑞克·冯希贝尔教授指出：“创新群体不会受制于诸如软件之类信息产品的发展状况。”①他引用了对改进或定制实体产品很重要的用户创新群体，涉及的实体产品的范围很广，包括体育装备（比如冲浪板、滑雪板、山地车等）、医疗设备（比如临床化学分析仪），以及为主要连锁餐厅供应的食品（比如酱料）。 。 想看书来
第四章 创造一个新机遇的激流（6）
如果你想要激励一群创新志愿者，那么你要考虑以下这些问题：
哪些企业外部人员会关心我的企业所关心的问题？
这个群体需要企业进行哪种投资从而建立信誉和信任？
什么样的非金钱刺激会带来志愿者的贡献？
什么样的机制…网站、同行评审过程、论坛区、标准和协议、设计工具包等…可以用来促进他们的创新贡献？
把提高外部创新与内部创新之间的比率作为你公司的目标。一个组织如果能更好地利用外部人员的智慧和能量，那么它的创新收益就会更出色。
播撒足够多的种子
创新的本质总是与偶然因素有关。但是如果你能理解创新在很大程度上是一个数字游戏，那么你的企业就会提高偶然事件发生的可能性…在许多个橡子中总能长出一棵橡树。你必须保证创新途径的前端有大量的创意涌入，这样才能保证途径的终端会产出足够数量的成功。
关键是不论你试图在哪方面进行创新，比如有包装的消费品、医药品、金融服务或者工业设备，你都将面对一个不可避免的算术问题：在1 000个创意中只能找到100个具有足够商业潜力并值得去为之做一个小型实验的创意。在这100个实验中，只有10个被认为值得用大量的财务支持去认真努力实现，当然，只有一两个可能会成功。换句话说，要想发现具有改变企业命运的变革力量的创意，你必须首先构思出成千上万个创意。
考虑一下那些在加州淘金热中寻找财富的具有创新精神的冒险者。他们必须筛选一吨又一吨的泥浆和垃圾，才能发现一些珍贵的金粒。同样的原理还适用于寻找黄金商机。不论你是否喜欢，你的企业必须筛选大量的创意从而找到那一两个隐藏起来的宝贵创意。
让我们用风险投资业务来比喻这个“创新算术”。绝大多数优秀的风险投资家会给你与上面相似的数字：在他们收到的每1 000个商业计划中，大约有100个准企业家会被邀请面谈；而在这100个潜在风险中，风险投资公司最终只会向其中的大约10个进行投资；在被投资的这十个机会中，风险投资公司预期有两三个会破产，有5到7个经营得还算可以并带来中等的回报，而只有一两个会大获全胜。
几乎没有公司愿意接受这个成功比例…尽管我们没有理由相信跨国企业找到增长机会的概率会比风险投资找到好项目的概率高。的确，为了追求效率，大部分大型组织最终还是将“废料”和“奢侈物”从他们的构思成果中排除…而这些正是创新的原料。
许多CEO似乎认为，一个由组织中最聪明的高层管理人员组成的团队可以在一些更聪明的顾问帮助下，在短时间就能想出一个可以带来上亿美元收入和利润增长的创意。或者他们干脆把创新变成在研发实验室、孵化器、新创事业部门或者特殊团队中工作的一小群“专家”的任务，寄希望于某个人最终会偶然或者按照既定设计构思出“大创意”。但是这些同企业其余部分隔离的封闭领域通常无法构思出能够对企业利润产生重大影响的创意。它们不能取代由创新性的战略选择所组成的创新途径，这些战略选择可以使核心业务蓬勃发展。
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