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一 计划的含义与内容（1）
我们首先来定义计划活动，并对其作用和内容进行简单的讨论。
什么是计划
人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划（planning） 职能。
计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，都是在讲计划。
孔子教导我们说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。
著名的墨菲定律—— 有可能出错的事情， 就会出错（Anything that can go wrong will go wrong）——从另外一个角度提醒我们，做事情不能心存侥幸，要预想到各种可能性，并要针对各种可能发生的情况制定相应的对策。
在管理诸活动中，计划活动具有首位性和普遍性的特征。计划是管理的首要职能。在各项管理职能中，计划活动处于首要地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动确立的，因而计划就理所当然地成为必须首先实施的职能。管理者只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员，确定领导方针和控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人力资源管理、领导及控制活动中。图Ⅲ—1 概略地描述了这种相互关系。
计划活动还具有普遍性。组织中的管理者，无论职位高低，位置大小，或多或少地都要进行计划活动。计划活动是各级管理者的共同职能。由于所处的位置和所拥有的职权的不同，各级管理者所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层管理者主要致力于战略性计划，而中层或基层管理者则主要致力于战术性或执行性计划。
此外，计划活动本身能够使人产生成就感，让下属从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。
计划的作用
计划活动的作用表现在四个方面。
1．应对变化和不确定性
未来是不确定的，甚至是瞬息万变的。管理者必须对未来的变化进行预测，推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响，了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。
有一个小例子颇能说明计划的重要性。一位特技飞行员曾有过无数次大难不死的经历。当被问及他死里逃生的秘诀时，他的回答是，他在自己醒着的时候，花了相当多的时间去想象飞行中可能出现的各种情况，然后再分析自己应当采取何种应对措施。这样，当飞行过程中果真出现麻烦时，他就能够不慌不忙地立即作出反应。
一 计划的含义与内容（2）
2．使组织集中全力于目标
周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的管理者去思考未来。缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分就会各自为政，相互损耗，相互掣肘，难以顺利实现预定的目标。
3．使组织的活动经济合理
计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，使企业以及其他各种组织的活动经济合理。
4．为控制奠定基础
控制就是使事情按计划进行。如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，管理者就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。
计划的内容
只是强调计划或“谋”的重要性还远远不够，我们还必须知道要“谋”什么。可以认为，在计划活动中，最重要的就是对如下四个问题做出回答：
（1）我是谁？
（2）我要到哪里去？
（3）我的处事原则是什么？
（4）我如何到那里去？
这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
在这四个问题中，第一个问题——“我是谁？”——对应的是一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题——“我要到哪里去？”——对应的是组织的愿景和目标；第三个问题——“我的处事原则是什么？”——对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题——“我如何到那里去？”——则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题（见图Ⅲ—2）。
市场环境
在这四个问题中，前三个最重要，是企业管理的奠基性问题。
在现实的管理世界中，人们往往在第四个问题上花的时间和精力最多，多到几乎用尽了所有的时间和精力，以至于没有更多的时间和精力来考虑其他几个问题。但是，如果按重要程度对这几个问题排序，第四个问题的重要度排在第四！我们人类实际上
很多情况下并没有我们自以为的那样智慧。
童话故事《爱丽丝漫游奇境记》中，主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方（Wonderland） 流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典台词。
兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。
你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？
这里的结论在于，对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或是任何类型的其他机构，概莫能外。前三个问题不明确的话，在第四个问题上努力毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。
看看我们身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。
所以，管理者不应以忙为荣。我们的祖先仓颉在造这个字的时候，就赋予了它管理的智慧！一个“心”、一个“亡”，构成了这个“忙”字。起码从字形上看，“忙”意味着没有思考、没有用心。
计划活动的输出
计划活动的结果表现为各种具体的计划形式（plans）。我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成，如图Ⅲ—3 所示。
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二 我是谁？我要到哪里去？（1）
思考这两个问题，也就是要思考组织的使命（宗旨）、愿景和目标。
我是谁？—— 组织的使命或宗旨
1．使命的含义
使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由，回答了“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织成员思考、决策和行动的共同依据。
明确“我是谁”这一问题，对于一个组织的成功�