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而诺曼听到这个方案以后，并不愿意我把 ATG里的人员调走。他跑过来告诉我，“开复，你不能把任何一个团队带走。你应该让员工自己有选择的空间，选择你的跟你去做产品，选择和我做研发的就让我带走。”我听了这个决定，心中些许震惊。因为大家都知道，在研发部门工作，显然没有市场和考核的压力。“谁会愿意放弃舒坦的日子，而和我去做市场，去经历市场份额的严酷考验啊？”我心里这样想。
当我正绞尽脑汁想办法的时候，我听说诺曼先行一步，已经在ATG 开起了员工大会。他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿，才可以加入我的团队，另一方面又告诫大家，开复要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。这样一来，我更被动了。我怎样才能说服大家跟我走呢？如果没有一个人愿意跟我走，我的处境将相当尴尬。
我没有放弃。在一个风和日丽的下午，我把我的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，我打开自己熬了一个通宵写的PPT，讲起了新产品的规划和设计。我描述了互联网与多媒体相结合的新技术和新应用，以及它将形成的巨大发展空间，还与他们分享了新产品部门的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及在这样的愿景下自己的潜力将怎样得到更充分的发挥。我还请来了专家，让他们指导员工扮演动物，
“如果你是一只动物，你会怎么拯救苹果公司？”而员工则作了各种各样精彩的表演。这个游戏让大家格外感动，也格外地团结。在苹果利润持续下滑的几年里，这样的气氛已经越来越少了。最后，我诚恳地对并肩战斗了几年的员工说，
“我并不是让大家今天就作出选择，而是作一次心灵的沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后大家的选择，还是遵循内心的感受。毕竟，有的人适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最危急的时刻，我认为做产品是最迫切的。让我们的产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。”
我清了清嗓子。开始朗诵我精心准备的一首诗——美国诗人罗伯特…弗洛斯特（Robert Frost）的《未选之路》（The Road Not Taken）。全诗的最后几句，深深打动了大家。“一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定了我一生的道路。”我看着台下的员工，动情地说：
“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”
正是这次会议，让90％以上的员工作出了“冒险”的决定，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。这个部门，正是后来QuickTime、iTunes 等许多著名网络多媒体产品的诞生地。一年后，乔布斯回归，他们成为了乔布斯的爱将、公司的宠儿。这也说明了，制定并与员工分享美好愿景，能充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，这是领导艺术的重要组成部分。我必须承认，这是我最美好的体验之一。
而对ATG，乔布斯只说了一句话，“我们公司无
法负担一个研究院。”整个ATG 就这样被宣判死刑，所有科学家都遭到了裁员的厄运。最年轻的副总裁
我在苹果公司产品部门待了6 个月，做出了几个重要的产品，而且在没有任何实权的情况下，我协调了多个部门的合作。1995年秋天，苹果公司任命我为互动多媒体副总裁。33 岁的我，成了公司最年轻的副总裁。
我心里也知道，这6 个月里，来面试这个工作的人不少，但后来都被公司的困境给吓跑了。而且，在这一年里，苹果的离职率达到了历史高峰，公司的C00、CF0、CM0 都已离职，47 个副总裁走了29个，很多年轻人都得到了提升。“蜀中无大将，廖化做先锋”，正是在这样的背景下，我又一次得到了提升。
作为副总裁，我开始把QuickTime 技术面向多平台的互联网推出。我鼓励这个团队成为公司多媒体平台的核心，让用户和开发者接触内容的时候，和微软有一定的距离。我的团队制作多媒体创作工具Apple Media Authoring Tool，开发QuickDraw3D，与 l3 本 Bandai（万代）玩具公司合作多媒体产品Pippin，可以说是Sony Play—station 的鼻祖。
同时，我也制定了一系列的战略，希望苹果能成就互联网上的多媒体标准。我希望与更多的业内公司携手，促成网景（Netscape）的浏览器、Sun 的Java、SGl 的3D（OpenGL）与苹果的QuickTime 的合作，让软件开发者脱离Windows 来开发先进的互联网软件。这个项目虽然大家都有着共识，但是到底每个公司的目标不同，所以合作虽然取得了一定成果，但还是不尽完美。
1995 年到 l996 年，苹果继续在风雨飘摇中度过。在最关键的l995年圣诞节期间，苹果决定生产大量低档Mac，最后导致20 亿美元的机器无法出清存货。1996年1 月，苹果再次裁掉l 500人。
这一年，再也撑不下去的斯平德勒也选择了离开，他的告别信是这么写的：“In fading away fromthe place which I loved and feared，1 will beewhole again，hopefully renew the father．husbandand self I am．（在我离开这个让我又爱又怕的地方后，我将重新变得完整，重新成为一个父亲、丈夫和我自己。）”离开苹果
斯平德勒走后，灾难中的苹果连物色一个新CE0 的时间都没有，他们直接邀请董事吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）来接任这个职位。阿梅里奥开出了天价，几天后，他就成了苹果的新CE0。
阿梅里奥曾经拯救过国家半导体公司，1994年，他受邀加入苹果董事会。阿梅里奥一上任，就立刻摆出一幅力挽狂澜的专家形象。加人公司的第一天，他就找到了我。阿梅里奥的助理希望为他塑造一个平易近人的形象，听说我的部门当天要召开一个员工大会，有几百位员工参加，而这个团队又是公司最前沿的技术团队，于是，他要求我把最后15分钟的时间给他，我欣然答应。
阿梅里奥如约在会议上发表了演讲。他说：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我l00天，我会告诉你们公司的出路在哪儿。”他的出现确实像是一个救星，而且当时员工还活在前任CE0 的阴影当中，所以对他还是非常欢迎的。
但当我陪他走出这个会议室时，我问这位新的领导，对我的团队感觉如何？他竟然说：“苹果真是没有纪律，一点也没有。”他说这话的时候，我心中充满愤怒，我注意到了他的肢体语言，那是相当自负，而且有一种阶级观念。他要求大家称呼他为阿梅里奥博士，这相当不符合苹果，或者说不符合所有高科技公司的习惯。
这时，我对“我们的救星”就开始有一种担忧了。
后来，阿梅里奥的自大问题逐渐被放大。在头
100 天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，从来不听广大员工的心声。100天后，他果然推出了新的战略计划，但是，员工们对这个计划既不理解也不支持，他的声望也开始走下坡路。
半年后，公司业绩继续下滑，这位CE0 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“Damn it！Don’t put me inthis spot again！（真他妈的，你们再也不可以让我这么为难！）”
而当公司节约开销，甚至面临裁员的时候，他却开始修建一个CEO 套房，里面有私人的洗手间。这样的奢侈作风让很多员工不满。
他在公开场合的表现也开始让人失望。在一个派对上，阿梅里奥对一位记者说：“苹果就像是一个有破洞的船，而且每一个水手都在划向不同的方向。我的工作就是让这些水手往一个方向划。”那位记者问他：“那破洞怎么办呢？”
这样的例子不胜枚举。它们让我们看到了一个思维并