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而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以放贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。
所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。
这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复而没有变化的意愿。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有600――800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，这样加在一起，一共有2000个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都要或者想在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
2002年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。管理层都觉得现有的官僚程序太大、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？
得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去5年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。
在专家给出的诸多理由有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。
在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。”
这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。
这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
首先，项目贷款的审批平均周期被要求从25个月减少到12个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报；
有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的55个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到20个以下。
申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从16页减少到3－5页，项目评估报告从50－100页减少到10－15页，技术内容可做成附页或附加报告。
同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持
在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。
这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：
一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到12个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。
另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。
简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来（2）
就在过去五年里，管理当局推出的每一项变革，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。
作为这项改革的第一领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。
很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。
这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为1·08亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了6个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。
2003年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入5亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域――药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。
当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。
2004年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为1·1亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。
这些尝试兑现了世行要利用程序的承诺。对墨西哥来说，减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也大大地缩短了筹备、调研和审批的周期。
同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。
经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将6·7亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。
这个设想开创了一个新的模式，世行与政府把各种来源资金捆在一起使用。项目的实施效果，令世行和巴西政府都很满意。这个项目后来获得了2004年度世行的“年度创新奖”。
改革在艰难的推进中。2005年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均15个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐的走向目的地。
不过，争议始终没有停止过，就象过去十年里的每一项改革一样。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。
世行是一个很独特的机构，多重的使命性和复杂的国家股东结构，让它的每一步都倍受多方面关注。不同的人往往得出截然不同的解释和结论。在这样的国际组织中工作，并担当决策者的角色，让我得以从一个广阔的角度，国际的层面来看待任何事务。
在过去的十年里，在沃尔芬森的领导下，我们创造了世界银行的一个新时代，它的�