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11月14日，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。
就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚刚四十岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在50岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。
不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。
我的快速升迁，在世行的成员国和世行内部成了一条大新闻。12月5日的世行工会报纸上评论说，“章是一个火箭般窜升的低调的人。”，文章写道，“这个中国人很能干，提升很快，他善于保持各方的平衡，遇事不慌，敢于决策，效率很高。”工会习惯对世行管理局持批评态度，要他们积极评价一个世行现任高官，这可是很破例的。
而在了解内情的人们看来，这个消息似乎不算意外。11月25日，即将离任的法国执董马克·奥瑟曼（Mark Autheman）在告别信中写道：“章好象是执董会的第二十五个成员，他是管理当局与执董会之间的桥梁，是优秀的典范。他象是一棵树，每年都在成长，都在结果子。”一位副行长则在听到这个消息后说：“任何有嗅觉的人都不会感到意外。”
在任命宣布后的一次招待会上，已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。卡基是我十分敬重的前辈，80年代初，我刚到财政部世行处工作的时候，曾在北京接待过他，他先后担任管理中国局局长和东亚太平洋地区的副行长。也许由于多年的交道，所以他对我比较了解。他对我说，“新行长来后，有时候议而不决，班子里能说会道的多，敢于做决定的少。从这两年观察，你虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且你来自最大的发展中国家，你应该是比较合适的人选。”
客观的说，在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是重要的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。不过，一个同样重要的原因是，中国的崛起和发展中国家在世行组织中的角色越来越重要。
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意外晋升：“你有没有考虑过你自己？”（2）
到90年代中后期，快速发展的中国成为世行最大的借款国。从1995到1997的三年里，中国一直是世行最大的借款国，总计贷款88亿美元。每年在世行的总贷款量中，中国所占比例都超过了13％。
与此相关的是，沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的五人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个业务副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和。
人事改革：“棉花包着的铁拳”（1）
“我们有了一个机会，几十年抓住用人制度的根本问题，去发展一个真正意义上的、整合的、灵活而多元化的全球化团队。”
沃尔芬森在《战略合同》中提出了四个方面的改革项目，作为新晋升的高级副行长，我要负责其中的两个项目，其中之一，就是最最麻烦和不讨好的人事改革项目。
尽管前途艰险，但是改革是没有办法停顿下来的。
我做的第一件事情，是召集人事部门了解情况。人事改革的涉及面很宽，考虑到世行的国际组织属性及它悠久的组织文化，方案是不能在阁楼里设计的，它必须得到职员、工会以及董事会的全方位支持。为此，我组建了一个人事改革委员会，由方方面面的副行长组成，我任组长，两个专职的高级经理直接向我负责，这两个人都是我精心挑选的，其中一位是从业务部门抽调出来的局长，另一个是人事部门的局长。我在这个委员会下面又设立了四个专门的工作小组，其中三个小组负责具体改革方案的设计，一个是特别沟通小组。我深感，人事改革牵一发而动全身，必须谨慎行之，在世行历史上，一说人事改革，就是裁员，稍有不慎，就会谣言四起，造成全行动荡。因而，我决定成立沟通小组，负责与员工广泛交流，保证信息可以准确及时地传递到员工，不至于产生过多的猜测。这个特别小组的创意和有效工作，为日后的改革推进起到了很好的护航作用。
改革班子设立之后，我们便召开了多次员工会议，听取员工对现有人事制度的意见，主要目的是发现弊端，统一思想，看到为什么要改，怎么改。在这样的讨论中，世行的人事制度弊端都被一一地挖了出来，其中最突出的有六个方面：一是，员工身份过于复杂，银行内既有长期工、短期工、合同工，还有临时工，由于待遇不一，造成层层矛盾，工种与性质不统一的情况普遍存在；二是员工技能老化，世行员工在招聘进来的时候都是层层筛选，优中选优，然而进入银行后，却只用而不培训，常年下来，外部世界发生很多变化，职员的知识和技能却跟不上而变得老化了；三是，员工构成不能反映成员国构成，虽然世行员工的多国化特征还是比较明显的，但是仍比较集中在20几个国家中，很多国家对此很有意见；四是奖惩不分明，干多、干少、干好、干坏、区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦，世行内部有28个级别，与此相关的，薪酬制度也十分复杂；六是，福利不统一，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节，成本越来越高，却没有起到技能更新、鼓励优秀的作用。
上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病，在很多组织和机构中都存在。人人都在喊叫应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，他们认为，人事制度涉及到每个人的利益，搞不好会造成人心浮动，影响工作，加上每个弊端都有特定的历史背景，很难彻底根除。另一种观点是必须彻底改革，他们认为，与其不断小痛，不如大痛一次。
双方意见不和，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的理论问题，大家当然十分的来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。最有意思的一个观点是，公司的人事改革，关键不在政策，而在人。只要是恰当的人，坏的政策也会被执行成正确的，反之，如果人不行，再好的政策也会被扭曲得面目全非。这种似是而非的论点已近乎诡辩，让人听之前神智清醒，听之后反倒云里雾里。
在权衡各项利弊之后，我单独向行长做了汇报。我认为，由于政策之间都有一定的关联性，小修补不能根本解决问题，如今，新行长到任之后已渐渐形成了改革的势头，可以顺势进行一次大的改革，虽然会冒一定的风险，但是，成功的概率是比较高的。
行长听了之后，颇为犹豫，他问：“晟曼，我听懂你的分析了，你有把握吗？”
我说，“有把握，但不能保证。如果改革方案设计得比较细致，得到员工和执董的支持，成功的可能性还是很大的。更重要的是，任何细致的设计，都需要坚决地执行，执行比设计更为艰难。此外，你的支持是关键，一旦开始就不能有半点退缩和动摇。”
行长听了之后，很干脆地答复我：“我同意你的基本思路，不过，你不能只负责设计，也要负责执行。”
用中国的一句古话就是，“始作俑者，其无后乎”。
我已经没有什么退路可走。在我的带领下，三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案，它们分别是就业政策、薪酬与福利政策和在职培训政策。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。
就业政策的改革设想，主要涉及四个方面。
（1） 改变国际职员与地方职员的身份差异。
过去，世行华盛顿总部的职员是国际职员，而在全球100多个国家代表处的职员则为地方职员，两者在待遇和身份等方面存在�