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6、迈克尔·G·艾伦：战略发展计划的四个作用（）
战略咨询专家迈克尔·G·艾伦对美国145家主要公司制定战略计划的力量进行调查后发现，这些公司大部分计划工作不是很强，而是漏洞百出。他认为，在公司的战略计划问题上，经济目的和目标、利润的质量和关键资源的开发是非常重要的。
而战略计划则主要有四个方面的作用：
1。为公司提供战略方向。
2。为各经营单位制定策略。
3。拟订考核方案，由上而下地检查计划执行情况，以及把各种计划都综合、协调起来，使它们一体化。
4。把所有的运营体系用计划联系起来。
要点：
健全的战略管理计划可以预见一个组织未来的状况，控制一些重要的比率，对计划项目定期检查或及时修正计划。计划与行动的充分联系存在于上层管理参加制定战略计划工作中，所以在建立战略计划时，应注意避免组织结构的规划不当或组织内部相互关系不明确。
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1、阿诺德·裘德逊：审查生产计划的六大要项（）
超级管理者应该告诉所有的管理人员，他们每人都必须为他的全部设备和人马制定一个生产战略计划——此外还要预测他所需要的资源和他所期望的结果，讲清楚他之所以这么做的理由，并且制定一套详细的行动计划来实施他的战略。阿诺德·裘德逊在提高劳动生产率问题上提出，在所属单位的经理们交上他们制定的生产战略计划后，应该逐一详细审查，看看是否符合下列六个要求：
1。这个生产战略计划能不能同总计划步调一致。
2。根据该单位的优、缺点，这个计划是否可行。
3。这个计划作为工作的蓝图，有多大的可靠性。
4。成功的可能性有多大。
5。计划中对风险的估计是否很中肯。
6。计划中是否已把所有的中心任务都确定了。
要点：
事实上，以上六个要求对任何商业计划都是适用的，这就是成败的关键。超级管理者应该把他的意图向他的下属交代清楚，然后要求他们告诉他，他们准备如何贯彻他的意图，他们也必须讲得一清二楚。他应该不断地、严格地检查、督察下属的工作，以保证使计划推动工作，而工作则按计划进行。确实，有时并不如此——而且常常做不到。
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2、贝思·罗杰斯：新产品的十种风险（）
贝思·罗杰斯，英国著名的管理学家。她极其成功地经营着一家名为“一流见解”的私人营销公司，是格林菲尔德管理学院营销策划中心的高级顾问，主要著作有：《产品创新战略》、《对产品生命周期的研究》等。贝思·罗杰斯作为一名管理者、顾问和学术人士提出，如果一个经济组织的产品不能满足消费者的需求，那么它迟早将一败涂地。企业不仅要引入新产品，还必须富有想像力地改进已有产品以满足日益复杂并不断变化的消费者需求。但产品的创新也有许多风险，最主要的有以下十种市场风险和技术风险：
1。新的产品有时需要一些新的行动，如成立新的分公司、建立联盟、开创新的品牌以及新的营销途径。
2。顾客对新产品的接纳需要一段过程，一般比产品开发小组预期的要晚。
3。顾客有可能对产品或服务误用，这样市场也会受到伤害，因为，顾客会对产品的功能产生怀疑。
4。当新产品开发出来后，市场的需求会发生变化，从而使新产品落后于市场需求。
5。人的构想可能领先于实际技术好多年，在扫描和存贮技术达到相应程度之前，“无纸办公”还仅仅被人们当做一种设想来宣传。
6。能否及时申请新产品的专利也是一个市场风险因素，专利权允许专利获得者在固定时期内独占某项发明的制造、使用或销售权，仿制是最严重的风险之一。
7。新产品的目标顾客群是否对现有的一切很不满足，有时旧的技术和旧的服务方式要经过很长时间才消亡，这样会影响到新产品可占领市场的规模。
8。事实证明产品不够完善，不完善的最常见原因是该产品或服务的质量还不够高，达不到顾客的期望水平。
9。事实证明产品过于复杂。
10。行业标准的变动性。
要点：
在过去的50年中，世界前500家大企业的排名发生了频繁的变动，近10年内的变动更为剧烈。落伍的队伍中，只有少数在成本控制和营运管理中犯了错误。它们之所以丧失名列前茅的地位，是由于没能使其产品或服务保持必要的创新。
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3、彼得·杜拉克：测定生产率的三个指标（）
著名管理大师彼得·杜拉克认为，当一个公司（或行业）处于增长阶段时，尤其需要知道白领职工的生产率是在上升还是在下降。在一个迅速增长的企业中，蓝领职工人数的增长通常正比于产出的增长。但白领雇员的增加应远远低于产出与销售额的增加，或许只及其一半快。如果它的增加和产出的增加一样快，甚至更快，那就意味着企业处于丧失竞争力的危险之中，且危在旦夕。白领职工的生产率的下降通常是“增长危机”的事前警告，也是非常可信的警告。即使公司获得了市场地位，也会失去竞争的实力。一个公司在市场上处于领导地位，却没有竞争性的白领生产率，恐怕没有比这更易受攻击的公司了。它招致了进攻，却无力自卫。有三个非常有用的进一步测定白领生产率的指标。它们的作用，可以和上了年纪的人的血压及重量相比拟：它们可以较早地警告最普通而又最危险的衰败趋势。这三个指标是：
1。第一个指标是成功地开发出一种新产品或服务、并将之投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业能否在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。过去10～15年里，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标也是最容易获得的测定我们最宝贵的资源即知识工作者实际工作效率的标准。
2。第二个指标与上面的密切相关，是在某——给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是和国内外竞争对手相比的情况。这也是测定白领职工，尤其是知识工作者生产率的指标。在这一指标上，过去10…15年里，美国的制造商，不论是和自己以前的水平比，还是与外国竞争对手相比，例如和日本或德国制造商或索尼公司相比，又都退步了。相反，在这一指标上，美国一些最成功的富有竞争力的工业、金融服务业等，无论是和历史记录相比，还是与国外竞争对手相比，都大大地进步了。
3。第三个指标是某一给定的产出所需的辅助性参谋人员的数目，尤其是管理层次的数目。理想的状况是，这两者，尤其是管理的层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代组织中，这两者或许还应该下降，因为在现代组织中，存在有“规模信息经济”，就如同制造业中存在有“规模经济”一样。但是，倘若参谋人员与管理层次的增加同产出的增加一样快，且不说比之更快，则企业就没有管理好它的白领生产率，不久必将丧失其竞争力。
要点：
杜拉克指出，美国多数管理人员，特别是我们所有的公共舆论，还没有注意到白领的生产率，焦点仍放在蓝领职工身上。当然，提高蓝领生产率是非常重要的，是我们翘首以待的，但它是一种防守型的行动。不论我们怎样提高它，我们都不可能指望凭借着蓝领生产率来和那些拥有大量年轻、低工资蓝领工人的发展中国家相竞争。美国——以及所有其他发达国家——在生产上拥有的惟一的竞争优势，就在于它拥有一个丰富的资源：受过长期教育的、只想干白领工作的人力资源。在本世纪余下的时间里，以及远至下个世纪，竞争场上鹿死谁手，将取决于白领职工的生产率。
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4、菲利普·科特勒：新产品开发的八个阶段（）
菲利普·科特勒，美国西北大学J·L凯洛格管理学院S·C·约翰逊讲座的国际管理课特级教授。他从芝加哥大学和麻省理工学院分别获得经济学学士和经济学博士的学位。在哈佛工作期间，他以一名博士后的身份学习数学，在芝加哥大学，他还研究了行为科学。科特勒是当今世界上最著名的营销专家，代表作为《营销管理》。科特勒对新产品开发过程作了研讨。