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6。超级管理的一个最重要的秘密是：超级管理者在实现他们的目标时，并不把许多正统和不正统的方法全都混合起来用。因此超级管理者可以自己选择适合他的方法。
7。超级管理者管理他自己也和管理他的公司一样，都是目标明确的。他必须使他的身心都很健康。
8。最最重要的是：管好你的时间。在满足常规工作外，要留有自由支配的时间，要留有余地，以应付异常的压力。要有时间学习、自我提高、学新技术、建立个人关系。
9。不要浪费他人的时间，这样，你也可以要他们别浪费你的时间。
10。大家公认，管理表现在行动上。你要利用劳逸结合使你“懒得聪明”。
要点：
任何一位经理都会遇到所需的精力、所投入的感情，和每天所干的工作之久让人劳累不堪的时候。只要顶得住超人努力的压力，就一定能成功。但经理人的整个生涯不能总是这样安排，这就要求我们应该有一种清醒的、合理的计划，使我们有更多的时间，做出更非凡的努力。起决定作用的是质量而不是数量，这个真理对于所有经理的一生都是适用的。
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13、耐尔·R·斯威尼：管理者的十六项技能（）
企业战略管理的实质就是着重于一定时期内企业全局性方针任务的制定，它的目的在于取得整个事业的胜利。因而，实行正确的战略管理，是在竞争中战胜对手或在事业经营中获得胜利的重要保证。美国耐尔·R·斯威尼在《致未来的总裁们：谈高层管理的十六项基本技能》一书中认为，企业的成功从根本上来说决定于总裁的管理能力和水平，而总裁的管理能力具体包括以下十六项基本技能：
1。调动领导班子成员的积极性。
2。提出关键问题和建立信息网。
3。激励和识别创新思想。
4。征求意见和咨询。
5。决策。
6。通晓组织方式的选择。
7。促进组织机构变革。
8。组建委员会和安排会议。
9。制定战略规划。
10。发表有影响的演说。
11。选拔优秀的经理人才。
12。培养优秀的经理人才。
13。发现和解决问题。
14。调节部门矛盾。
15。谈判。
16。培养忠诚和树立责任感。
要点：
上述十六条归纳起来就是作决策、制定规划、组织机构、解决问题和管理领导班子五个方面。其中制定规划是确立公司基本业务方向、目标、方针和战略，并制定与公司战略目标相适应的年度发展计划。因此，制定战略规划，实施战略管理，是企业家的重要职责，是现代企业成功的制胜之道。
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14、松下幸之助：经营者必须具备的四个品质（）
日本著名企业家松下幸之助，20世纪日本企业的杰出代表，松下电器产业的创始人。他一生长达80多年投身日本工业和电器业，今天的松下电器产业仍是世界上最负盛名的电器公司之一。他创立了独特的企业精神和经营之道，在国内国际激烈竞争的环境中始终把握主动权，被誉为“经营之神”，是日本国内产业界最富有传奇色彩的人物。松下幸之助在接受记者采访时说，我心目中理想的经营者形象是：
1。完美无缺
毫不损伤业绩地经营一家公司，忠于职务，自始至终贯彻，一直发展下去，建立起庞大事业，成为名副其实的“世界首屈一指的经营者”。
2。个中翘楚
有杰出经营手腕，高明的用人方法，精通实务。
3。很好的人品
高尚的人格，努力承担社会责任。
4。自我戒律
重“力行”，戒“虚浮”，率直无私地以强烈责任感追求目标。
要点：
优秀的管理者应该有切实可行的目标，主要任务和业务清楚，职务范围明确，知道为达到目标自己应该做什么。如果没有清晰的思路，忙于各种烦琐的事务，是不可能把企业管理好的。
企图毁掉优秀人才的最好方法，莫过于使他们忙于各式各样的事情。也没有比兼任无关紧要的工作更能引起人才的不满或降低生产率。所以为使工作取得良好绩效，至少需要一位优秀人才，并且彻底而持续地处理一项问题。
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1、·I·安索夫：战略管理的三个支柱和五种类型（）
美国著名战略管理学家安索夫是资源配置战略理论的主要代表人物，他以环境（Environment）战略（Strategy）组织（Organi…zation）三者为支柱建立起企业战略管理的“ESO理论”。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。安索夫还把三个支柱要素各自划分为五种类型。以下是安索夫战略管理的三个支柱和五种类型：
三个支柱：
1。环境。
2。战略。
3。组织。
五种类型：
1。稳定型。
2。反应型。
3。占先型。
4。探索型。
5。创造型。
要点：
安索夫战略管理的“ESO理论”中关于战略管理的三个支柱和五种类型划分是一种系统性战略管理的科学。在这个体系中只有当三个要素协调一致，相互适应时，企业的经营总目标才会成功地实现。而当三个要素不协调时，则不会成功。比如在稳定型的环境中不应采取探索型的战略，以避免打破稳定；相反在创造型的环境中，创造型的组织只有采取创造型的战略才可能成功。
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2、彼得·杜拉克：战略计划的四个不（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，以教学、著书和咨询为业。他有特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识、睿智的才思以及在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科中卓越的成就，被尊为*。杜拉克认为，战略计划并不是简单地对未来进行预测，而在于将一个组织机构引导至未来。
战略计划人士要的是创新和改变我们的工作与生活的方式，并认为战略计划有四“不”，管理人必须一一先弄个清楚。以下便是这四个“不”：
1。战略计划不是魔术箱，不是一大堆技术
所谓战略计划，远非所谓“以科学方法应用于企业的决策”。战略计划只能说是思考、分析、想像和判断的应用。战略计划只是责任，而不是技术。
2。战略计划不是“预测”
战略计划并不是要掌握未来。任何人如果想要掌握未来，便是愚不可及。未来是不可知的。如果企图设法求未来的“可知”，结果必将是损害自己。
3。战略计划不是讨论“未来的决策”
战略计划讨论的是当前的决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。战略计划的决策人，面对的问题不是明天应该做些什么，而是“我们今天必须做些什么”。
4。战略计划不是消除风险
战略计划不在于减低风险，一心一意求消除风险或减低风险，只会造成不合理的风险和无限度的风险，甚至于造成某些不幸。所谓经济活动，本来就是以现有的资源作对未来的承诺，也就是对“高度不定性的期望”的承诺。冒风险，本来就是经济活动的主要特性。
要点：
经济学上最有力的理论——“波姆·包尔克律”认为，现行的生产方法只有在更大的不定情况下，也就是在更大的风险之下，才能有更高的经济绩效。虽然说战略计划的目的不是消除风险，也不是减少风险，但重要的是，我们冒的风险必须是正当的风险。任何成功的战略计划，其结果必须是增强我们对风险的适应能力。只有具有冒更大风险的能力，才能提高我们的创业绩效。但是要增强冒风险的能力，我们必须能认清风险。无论多么审慎地计算，我们总得有能力在若干条风险行动中合理地选择一条，而不能是盲目地冲进不确定情况之中，不能仅凭我们的“灵感”、传闻和经验。
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3、彼得·杜拉克：战略选择的四个问题（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家和管理咨询专家，原籍奥地利，早年受的教育是法律，1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学家。由于躲避德国纳粹的迫害，他从1937年起移居美国。在美国，他开始是一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学者，以后担任美国通用汽车公司�