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转正
一般员工在试用期结束后的转正工资与试用期工资是不一样的。
1。要看试用岗位与转正后的岗位是否一致，假如不一致，要按转正后的岗位工资起薪；2。要看转正后的职务与应聘时的职务是否一致，假如不一致，要以转正后的职务工资起薪；3。要看试用其间的表现是符合、勉强还是完全胜任转正后的岗位，要区别对待；4。员工转正时假如员工对薪资有异议，应妥善处理，较好的办法是提前通知试用员工，以便于员工有个思考的过程
整体调薪时
涉及到具体的调薪方案，要做好以下几方面的事项。
1。起草调薪方案并获通过。
2。告知所有员工调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项。
3。做好员工的思想工作，对容易有歧义的内容作说明解释。
4。在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，最多是维持原状；在减薪方案中尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状；遇经济原因一律以百分比加减薪较合理，遇技术面，按具体的调块岗位加减薪调整。
5。在调薪方案出台前要做好民意调查及薪资行情调查，有可行性后再出台。
6。调薪要与公司的有关内容相互配合，如奋斗目标、机制转换等个案加减薪时除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作期间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥。一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素在留住员工时一名员工离职前企业才获知他离职的原因是因为工资问题，并及时给他加薪，只能说是“亡羊补牢”，最好应在他提出离职前做好加薪工作。
由于员工因薪资问题提出离职（或消极的工作）就说明薪资可能有问题，就要对突出人员加薪，以激励所有员工的工作积极性和业绩表现设计指南：打好职能工资制的基础
一、职能工资制的基础
职类职种职层划分目的
职类职种划分的目的：为员工的职业发展设定了跑道，使对能力的管理得以实现职层划分的目的：通过对员工进行职层划分，企业可以清晰地确认哪些员工是企业的核心人员，哪些员工对企业来说重要性相对低一些实质对各职位任职能力按业务系统内部分工与协作要求进行分类与综合，从而实现保障企业各业务系统运行能力不断提高基础上的对员工能力发展广度的规划与管理标准职类职种划分标准主要从各业务系统内任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分职层划分标准从任职者所需要的知识，技能水平以及责任大小的层次性角度进行
职层划分任职资格体系构成
要素
1。任职者的知识；
2。任职者的经验；
3。任职者的技能
制定
1。根据职种的划分情况，成立相应的任职资格标准编写小组。
2。编写小组成员，小组成员应是在本职种比较资深的人员，并且在企业已经工作了较长时间。
3。每个小组在专家的指导下，就本职种的各个级别所需具备的知识、技能和经验等要素进行总结
薪点表
薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化薪点的本质是：1。每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的；2。薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值影响薪点数的因素：职种、任职资格等级、绩效
职种薪等
职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值和判断二、薪点影响因素薪点影响因素
第58章 企业薪酬控制与调整（）
薪酬预算
一、薪酬预算操作
影响因素
1。外部环境和市场薪酬水平；
2。内部的薪酬决策、技术进步和员工队伍变化；3。企业财务状况或支付能力；4。员工生活成本的变动；
5。企业现有的薪酬状况
作用
薪酬预算对组织的财务状况有重要影响，可以反映出组织的人力资源战略，直接影响到组织的经营状况和员工的心理感受；可以降低劳动力成本，合理控制员工流动，并影响到员工的绩效表现操作方法具体操作
优缺点
自上而下法
首先由企业的高层管理者决定企业的薪酬预算总额和提薪幅度及政策；其次是将整个预算额度分配给企业内各个部门；最后由各部门管理者把上级分配的薪酬额度根据企业分配政策和员工的实际情况分配给每一位员工优点：可以较好地控制企业的整体薪酬成本和部门薪酬成本，便于调控人力成本开支与企业的支付能力和绩效产出的对称性缺点：此方法不灵活，受主观因素影响大，准确性低，不利调动人的积极性
自下而上法
1。对基层单位的经理进行薪酬政策和技术方面的培训；2。经理预报薪酬额，并给其提供咨询服务；3。审核预报的薪酬额，分析检查经理的预测；4。与管理层一起回顾修改预算，并获得领导层的许可；5。统计分析部门预测数据，并提供反馈，形成薪酬预算体系优点：简单易行，灵活性高又接近实际，员工容易从中得到满足感缺点：难以控制企业总体薪酬成本。
两种方法相结合
首先，定出各部门的薪酬预算额；其次，预测员工个体的提薪幅度并列表；最后，比较两者的差异并对这些部门的薪酬预算进行调整
二、薪酬预算表职位
姓名
工龄
最近一次薪金调整数目
最近一次薪金调整日期
现在薪金
考核结果考证
预测增薪％
增薪后薪金
三、薪酬管理周期图
薪酬管理周期图
薪酬总量的确定
影响因素
企业的经济能力。企业经济承受能力越强，企业越有能力向员工提供比较高的薪酬水平，它决定了企业是否能提供相应的薪酬总量企业人才配置战略。企业人才配置战略决定了企业在同一劳动力市场中与竞争对手争夺人才的激烈程度；当劳动力供给一定时，薪酬水平高的企业更有可能吸引到潜在的聘用对象，它决定了企业是否必须支付的薪酬总量外部行业薪酬水平。外部薪酬水平是指同行业其他企业的薪酬水平高低。结合本企业的人才配置战略就决定了企业是否应该支付的薪酬总量无形薪酬。无形薪酬是指非经济性薪酬部分，当企业具有很高的声誉或员工有更多的发展空间时，由于对员工以后获取高报酬的潜力产生影响，因此，企业就算没有提供特别具有市场竞争力的薪酬，也能吸引和留住人才产生的影响对企业在行业中的薪酬总体水平产生影响，给外部人建立一个企业薪酬水平在行业中处于什么地位的印象具体到相应岗位的薪酬水平也会受到影响，如果一部分岗位薪酬水平高，那么必有一部分岗位薪酬相对较低影响到企业内部岗位之间的薪酬差距，薪酬总量高，在相同人员规模的情况下，内部岗位薪酬差距就比较大，且具有较大的调整自由度和激励作用，相反亦然薪酬总量也会对企业的经营收益产生影响，在产品价格和劳动效率不变的情况下，薪酬总量支付越多，企业所获得的收益就相对较少薪酬总量最终会对企业薪酬基本目标产生影响——对企业吸引、留住和激励员工产生影响依据和方法企业的
支付能力
以企业经济能力为主导的目标利润法确定薪酬总量，主要是从企业经营的赢利能力出发进行思考，并在此基础上以市场薪酬数据进行调整。企业对劳动力的需求来源于对企业所提供的产品和服务的需求，只有当市场上对产品和服务存在需求时，企业才需要劳动力，从这方面理解，劳动力需求是一个派生需求市场薪酬水平